مقالات علمی - دکتر اسفندیار‌دشمن زیاری
مقالات مربوط به مديريت، اقتصاد، امور مالی، آموزش و پرورش، روانشناسي و مهارت آموزی صنعتی  
پيوندهای روزانه

درآمدی بر مدیریت بحران

مقدمه

تاريخ توجه به واژه بحران (crisin) در ادبيات جهان به پنج  قرن پيش برمي‌گردد. در اين گذر طي دو صده گذشته به صورت آشكارتر واژه هاي (crisin) و (crise) در زبان انگليسي و فرانسه بيشتر نمايان شده است.

برابر گزارش‌هاي سازمان ملل متحد، زيان‌هاي ناشي از سوانح طبيعي در سطح جهان از سال 1990 تا كنون با ميانگين هر سال بيش از 40 ميليارد دلار دشواري‌هاي زيادي براي كشورها فراهم آورده است. عليرغم انباشت دارايي‌هاي سرمايه‌اي در كشورهاي توسعه يافته در مقايسه با كشورهاي درحال توسعه، اثرات اقتصادي اين بلايا و فجايع طبيعي به گونه مساوي بين تمام كشورهاي جهان تقسيم شده است. به عنوان نمونه، در نيمه دوم قرن بيستم كشورهاي توسعه يافته هزينه‌هاي ناشي از طوفان (گردبادها و سونامي) و كشورهاي درحال توسعه آسيب‌هاي اقتصادي ناشي از سيل را تحمل كرده‌اند. هزينه خسارات پديد آمده نيز به‌طور مساوي بين كشورهاي در حال توسعه و توسعه يافته توزيع شده است.

متاسفانه در كشور ما علي‌رغم وجود بستر بحران‌هاي اقتصادي، سياسي و حتي مديريتي كمتر به اين مهم توجه شده است. نگاهي به آمار جهاني نشان مي‌دهد كه ايران 6 بحران بزرگ ثبت شده در سال 2007 ميلادي را تجربه كرده است. از طرفي، وراي بحران سياسي يك سال گذشته، بحران بين‌الملي ناشي از تنش‌هاي مربوط به انرژي هسته‌اي، تحريم جامعه جهاني بر عليه ايران، بحران عدم اعتماد متقابل ميان مردم و دولت، حوادثي مانند آتش سوزي در چاه نفت كرمانشاه (نفت شهر)، بحران اقتصادي موجود، افزايش نرخ تورم و... همه مي‌تواند بيانگر نبود برنامه‌اي در خصوص مديريت بحران در كشور باشد؛ زيرا چنانچه به اين مهم توجه مي‌شد پيش از وقوع، اصل پيشگيري سر لوحه امور قرار داده مي‌شد. اين روزها با توجه به روند رو به رشد وقوع بحران در ابعاد وسيع ملي كه برخي اجتناب ناپذير و اما قابل پيش‌بيني و پيشگيري و پاره‌اي خودساخته مبتني بر فقدان شايسته سالاري در مديريت است، مسئولين كوشش مي‌كنند تا سازمان‌ها را مسلح به مديريت بحران نمايند. در همين مسير و به منظور مقابله با بحران‌ها به درستي نخستين گام را در ايجاد آگاهي مديران و كاركنان از طريق آموزش و برگزاري كارگاه‌، سمینار، همايش‌ و ...دانسته‌اند. يكي از اين كارگاه‌ها در تاريخ 23 خردادماه 1389 با دعوت از اينجانب (دشمن زیاری) توسط شركت بهره‌برداري صنايع نفت و گاز گچساران برگزار شد. لازم به ذكر است كه اين شركت يكي از با اهميت ترين شركت‌هاي نفتي كشور با توليد روزانه 750 هزار بشكه نفت و ميزان زيادي متر مكعب گاز بوده و بيش از 5000 كارمند در آن مشغول خدمت هستند.

در همين جا بر خود واجب مي‌دانم از بذل محبت و توجه مسئولين محترم شركت به خصوص مديرعامل عزيز، جوان و فرزانه جناب مهندس پاكدل، جناب مهندس رضايي مدير محترم آموزش، جناب مهندس خليلي مسئول بزرگوار و متعهد برگزاري همايش‌ها، جناب مهندس حميدرضا جوكار و .... به اين امر و استقبال و پذيرايي گرم اين عزيزان تشكر و سپاسگزاري نمايم. 

 شرايط امروز جهان:

دنياي امروز شرايط ويژه‌اي دارد كه ضرورت توجه به مديريت آن را اجتناب ناپذير مي‌كند. برخي از اين ويژگي‌ها به شرح زير است:

•        تشکيل دهکده جهاني

•        زندگي در جهاني با سيستم ارتباطي بسيار پيچيده

•        حوادث سريع و روزمره

•        سرعت اخبار رساني

•        انتظار كنترل حوادث ناگوار از سوي مردم

•        مسئوليت پذيري مديران و........

•        ايجاد بحران

در نتيجه:

•        بالا بردن سطح آگاهي كاركنان

بحران چيست؟

بحران در حقيقت يك فشار زايي رواني-اجتماعي بزرگ و ويژه‌اي است كه باعث در هم شكستن انگاره‌هاي متعارف زندگي و واكنش‌هاي اجتماعي مي‌شود و همراه با ايجاد آسيب‌هاي جاني و مالي، تهديدها و خطرها، نيازهاي تازه‌اي با خود مي‌آورد.

تعاریف بحران  

1- كاهش كنترل بر رويدادهاي ايجاد شده؛

2- نقطه چرخشي در رويدادها و كنشها كه پيامدهاي غيرمنتظره‌اي در پي دارد؛

3- وقایعی كه بر اعتبار سازمان تاثیر دارد، موجب از بین رفتن زمان مي‌شود و در انجام امور جاری اخلال ایجاد مي‌كند.

4- هر گونه تغيير ناگهاني، شديدتر از حالت عادي و غافل گيري تهديدآميز در يك سازمان. 

ويژگي‌هاي بحران

•        تهدید منافع سازماني

•        محدویت و فشردگی زمان

•        مورد آماج قراردادن اهداف حیاتی

•        غافلگیری و استرس

•        مخدوش شدن اطلاعات

•        بروز وضعیت خاص روانشناختی در رفتار كاركنان

•        دشواري در تصمیم سازي

•        ظهور ناگهانی وضعیتی منتظره و یا غیرمنتظره

•        ضرورت اتخاذ تصمیم برای واكنش سريع در مقابل بحران

بحران(CRISIS) و واقعه ناگوار (DISASTER)

بحران توصیف کننده شرایطی است که در آن ریشه‌های پدیده می‌تواند مسائل و مشکلاتی مانند ساختارها و عملیاتهای مدیریتی نامناسب و یا شکست در تطابق با یک تغییر باشد؛

 در حالی که منظور از واقعه ناگوار این است که شرکت با تغییرات مصیبت‌بار پیش‌بینی نشده یا ناگهانی مواجه شده که قابليت کنترل آن‌ها کم است.

انواع بحران

•        ناگهاني (ABRUPT CRISES): بحران‌هايي كه يك باره پديد مي‌آيند و اثرات ناگهاني بر محيط دروني و بيروني سازمان مي‌گذارند.

•        تدريجي (CUMULATIVE CRISES): بحران‌هايي كه از يك مسئله كوچك شروع مي‌شوند، در طول زمان تقويت شده، تا آستانه‌اي مشخص ادامه مي‌يابد و سپس بروز پيدا مي‌كنند.

برای مقایسه بحران‌های ناگهانی و تدریجی می‌توان از 6 ویژگی کلیدی استفاده کرد. بحران‌های ناگهانی باسرعت به‌وجود می‌آیند، قابلیت پیش بینی کمی دارند، صراحت و روشنی آنها متمرکز است، آشکار هستند، از یک رویداد مشخص یک‌دفعه‌ای شروع می‌شوند، در یک زمان ثابت به وقوع می‌پیوندند، و از عدم انطباق سازمان با یک جنبه یا تعداد کمی از جنبه‌های محیطی حاصل می‌شوند.در مقابل، بحران‌های تدریجی ،به صورت تدریجی و تجمعی به وجود می‌آیند، قابلیت پیش بینی زیادی دارند، واضح و روشن نیستند، نقطه شروع آنها از یک سطح آستانه است، با گذشت زمان احتمال وقوع آنها بیشتر می‌شود و از عدم انطباق سازمان با چندین جنبه از محیط به وجود می‌آیند

انواع بحران (دیدگاه پارسونز)

1ـ بحران‌های فوری: این بحران‌ها دارای هیچگونه علامت هشداردهندة قبلی نیستند و سازمانها نیز قادر به تحقیق در مورد آنها و نیز برنامه‌ریزی برای دفع آنها نیستند.

2ـ بحران‌هایی تدریجی: این بحران‌ها به آهستگی ایجاد می‌شوند. می‌توان آنها را متوقف کرد و یا از طریق اقدامات سازمانی آنها را محدود ساخت.

3ـ بحران‌های ادامه‌دار: این بحران‌ها هفته‌ها، ماه‌ها و یا حتی سالها به طول می‌انجامند. استراتژی‌های مواجهه شدن با این بحران‌ها به فشارهای زمانی، گستردگی کنترل و بزرگي این وقایع بستگی دارد. می‌توان از سه معیار سطح تهدید، فشار زمانی، و شدت وقایع، در طبقه‌بندی و شناسایی بحران‌ها استفاده کرد و می‌توان از این طریق به مدیران نشان داد که چه زمانی یک پدیده و یا یک مشکل می‌تواند تبدیل به یک بحران شود.

موقعیت بحران

•        شرایط بسیار مبهم است و علل و آثار ناشناخته اند

•        رویداد‌ها نادر و فوق العاده اند و باعث تهدید بقای سازمان می‌شوند

•        رویدادی است که زمان کمی برای واکنش به آن وجود دارد

•        ایجاد غافلگیری برای اعضای سازمان

•        معضلاتی به وجود می‌آید که نیاز به تصمییم گیری دارد و نتایح تغییر وضعیت را بهتر یا بدتر می‌کند

مراحل بحران

1- ایجاد شوک   

مواجه شدن با مسئله که با دقت مي‌توان حالت هشداري آن را مشاهده كرد. مثل فرسودگي لوله  و نشت نفت. در سازمان چراغ‌های هشدار دهنده ای وجود دارند که به هنگام شوک بحران، شروع به چشمک زدن می‌کند

2- وخامت بحران

ممکن است تشخیص مسئله و شوک، دشوار یا مبهم باشد و اقداماتی برای بهبود آن صورت نگیرد؛  در این صورت، موجب وخامت بحران می‌شود. مرحله وخامت زمانی رخ می‌دهد که یک نشانه و علامت وخامت به طور ناگهانی بروز کند و یا  ناشی از انتقال مرحله شوک باشد كه نیازمند اقدام فوری است. سرازیر نمودن سرمایه‌ها و منابع سازمانی به این موقعیت نوظهور بحرانی ممکن است موجب آشوب زدگی و عدم تعادل در کل سیستم شود.

3- مزمن شدن بحران

نشانه‌های مشکل کاملا مشهود است و همیشه سازمان را رنج می‌دهد. این مرحله را دوره ساختن یا شکستن می‌نامند

4- مهار یا حل بحران

بحران‌ها را می‌توان در مراحل مختلف نظارت، كنترل و توسعه آن را کشف و مهار کرد امروزه بسیاری از جوامع و سازمان‌هايي كه مسئله مداری را پیشه ساخته اند، همواره در جستجوی نشانه‌های نارسايي در سازمان هستند.

عناصرتشدیدکننده بحران

•        کمبوداطلاعات: ترس پيوسته از ارائه اطلاعات به بالا دست‌ها، نداشتن و يا ندادن آمار دقيق از بحران پيشين، نبود برنامه جامع، عدم آموزش درست و مناسب كاركنان و....

•        عدم تصمیم گیری جدی: هنگامي كه اطلاعات ناقص باشد تصميم گيري با مشكل روبرو خواهد شد.

•        عدم برخورد جدی: ترس از عواقب، حفظ پست و موقعيت، جايگاه عاملين بحران سطح پايين دانش و اطلاعات و... مي‌تواند منجر به چنين امري شود.

تعريف مديريت

•        هنر انجام امور به وسيله ديگران.

•        انجام وظايفي چون برنامه ريزي، سازماندهي، هماهنگي، رهبري و كنترل.

•        علم و هنر متشكل و هماهنگ كردن، رهبري و كنترل فعاليت‌هاي گروهي، براي نيل به هدفهاي مطلوب با حداكثر كارآيي.

•        حداكثر استفاده مطلوب از منابع موجود (نيروي انساني، امكانات مالي و امكانات فيزيكي) از طريق برنامه ريزي، سازماندهي، هدايت و رهبري، نظارت و كنترل و هماهنگي ) براي رسيدن به هدفي خاص.

مهارتها و سطوح مديريت

به طور كلي صاحب‌نظران مديريت اين علم را در سه سطح عالي، مياني و سرپرستي تقسيم‌بندي مي‌كنند. هر يك از اين سطوح به تفكيك نياز به مهارت مشخصي دارند. مديريت در سطح عالي نيازمند بيشتر به مهارت ادراكي، سطح مياني تمام مهارت‌هاي سه گانه به طور مساوي و سرپرستي به مهارت فني بيشتر نيازمند است. به بيان روشن‌تر، فرد از سطح سرپرستي به مقام‌هاي بالاي مديريت، نوع تركيب مهارت‌ها فرق خواهد كرد.

1-   مهارت ادراكي: توانايي درك مشكلات كلي سازمان و اينكه هر كاري، مناسب چه بخشي از سازمان است. چنين دانشي به شخص اجازه مي‌دهد كه براساس هدف‌هاي سازمان عمل كند نه بر پايه هدف‌ها و احتياجات گروه مربوط به خويش.

   2-   مهارت انساني: يعني توانايي داوري در كار با يا بوسيله مردم به انضمام آگاهي از فن تشويق و به كار گرفتن شيوه‌هاي رهبري موثر.

3 - مهارت فني: يعني توانايي در كاربرد دانش، روش و تكنيك و وسايل لازم براي اجراي وظايف خاص كه از راه تجربه، آموزش و تعليم بدست آمده است.

كاركردهاي مديريت

•        برنامه‏ريزى: اقداماتى كه به منظور تحقق اهداف صورت. به عبارت ديگر، برنامه‏ريزى فراگرد تعيين و تعريف اهداف و تدارك دقيق جهت تحقق هدف‏ها است.

•        سازماندهى: به گروه‏بندى فعاليت‏ها براى نيل به هدف‏ها و تعيين سلسله مراتب نيروى انسانى در هر گروه از فعاليت‏ها. با سازماندهى، تقسيم كار و ارتباط بخشى جهت دست‏يابى به هدف‏هاى واحد تحقق مى‏يابد.

•        هماهنگى: وحدت‏بخشيدن به عملكرد نيروها در مسير هدف‏هاى سازمان. اين وظيفه به شكل‏هاى مختلف و در قالب برنامه و اجرا بايد مراعات شود.

•        رهبرى: دست‏يابى به هدف‏هاى سازمانى از طريق قانون و نفوذ شخصيتي بدو استفاده از قانون. اغلب مديريت و رهبرى را يكى و يكسان تلقى مى‏كنند، اما بين اين دو، تمايز مهمى وجود دارد، در واقع، رهبرى ماهيتا مفهومى وسيع‏تر از مديريت است.

•        نظارت و كنترل: گردآوري، تفسير و تحليل اطلاعات به منظور تعيين ميزان رسيدن به اهداف از پيش تعيين شده و گزارش انحرافت احتمالي.

ضرورت مديريت بحران

•        تلفات عظيم و يا خسارات شديد محيطي.

•        بدنام شدن محصول.

•        مخدوش شدن خدمات پشتيباني‌کننده، اعتصاب، شايعات جنجال‌آميز.

•        رشوه‌دهي و رشوه‌خواري، درگيري خصومت‌آميز.

•        خراب شدن سيستم اطلاعات سازماني و يا سيستم اطلاعات شرکت‌هاي مادر.

تعاریف مدیریت بحران

1- مدیریت بحران مجموعه ای از کارکرد‌ها و فرایند‌ها برای شناسایی، مطالعه و پیش بینی موضوعات بحرانی و تبیین روشهای ویژه ای است که سازمان را قادر می‌سازد تا ضمن پیشگیری، در مواقع بروز آن تدبیر لازم را به کار گیرد

2- مديريت بحران فرايندي است براي پيشگيري از بحران و يا به حداقل رساندن اثرات آن به هنگام وقوع. براي انجام اين فرايند بايد بدترين وضعيتها را برنامه‌ريزي و سپس روشهايي را براي اداره و حل آن جستجو كرد

وظايف مديريت بحران

•        كاهش پتانسيل خطر.

•        آماده كردن امكانات سخت افزارى و نرم افزارى قبل از بروز بحران‌.

•        اعمال اقدامات فوري و درخور به هنگام ضرورت.

•        نظم بخشيدن به آشفتگي ذهني خويش در كوتاهترين مدت

•        دستيابي سريع و عملي، جبران وضع موجود و بازگشت به وضعيت اوليه.

برنامه اثربخش برای مدیریت بحران

•        اقدامات راهبردی (برنامه‌هاي دراز مدت)

•        اقدامات ساختاری و فنی (سازماندهي نيروها و تجهيزات)

•        اقدامات مربوط به شناسایی و ارزیابی (واحد كنترل و نظارت QC)

•        اقدامات ارتباطی (مديريت سيستم اطلاعات)

•        اقدامات روانی و فرهنگی (كارگاه و سيمينار‌هاي آموزشي)

گام‌هاي موثر در مدیریت بحران

 گام اول: مواجهه با بحران: پرداختن به هر اقدامي‌است كه براي كاهش خسارت و زيان ناشي از بحران ضروري است.

 گام دوم: احساس بحران گام: اين مرحله تحت نظر گرفتن محيط‌هاي داخلي و خارجي يك سازمان است. تجزيه وتحليل نقاط قوت، ضعف، فرصتها و تهديدات

سوم: مداخله و اقدام: احساس و درك علائم بحران و مداخله در شرايطي كه نشانه‌هاي اوليه خطر به قدري روشن است كه قابل چشم پوشي نيست. بررسي مجدد نشانه‌ها، مشاوره با كارشناسان و ارزيابي همه عوامل مرتبط با بحران

گام چهارم: بازاندیشی: مديران براي جبران خستگي روحي و رواني ناشي از فشار عمليات نيازمند توقف كوتاه مدت هستند. اين مدت فرصتي است تا مديران مناسبترين پاسخها را براي پرسشهاي ذيل بيابند:

1– چه چيزي و چگونه اتفاق افتاده است؟

2 – علت اين واقعه چيست؟

3 – چرا به اين شكل رخ داده است؟

گام پنجم: برنامه نوسازی:. برنامه ريزي متناسب با شرايط و امكانات  و به روزرساني روش‌ها و ابزار و اطلاع رساني سريع به تمام كاركنان درگير در برنامه مديريت بحران در خصوص تغييرات صورت گرفته

گام ششم: اقدامات نهایی: سازماني كه داراي يك برنامه مديريت بحران است، برنامه خود را به اجرا درآورده و همه اعضاي تيم مديريت بحران را در آماده‌باش كامل قرار مي‌دهد. همه منابع پشتيباني (كمكي) شامل پرسنل و تجهيزات بايد در حالت آماده باش باشد

رفتارها و فنون موثر مديريت بحران

•        تعريف بحران به صورت خاص.

•        شناسايي انواع بحران‌ها و نقاط بحران خيز.

•        شناسايي و درك توانمنديهاي سازمان.

•        پيش‌بيني و پيشگيري از وقوع بحران.

•        تعيين روشهاي مداخله در بحران.

•        تشكيل تيم مديريت بحران.

•        تهية برنامة مديريت بحران.

پیشگیری از بحران

نبض تپنده مهار بحران، تلاشهای پیشگیرانه ای است که قبل از بروز آن صورت می‌گیرد

چار چوب‌های مختلف براي مهار بحران:

1- پیش بینی راهبردی

این شیوه عمدتاً شامل پیش نگری است. این پیشنگری‌ها مبتنی بر مفروضاتی هستند که سازمان را قادر می‌سازد تا خود را با موقعیت‌های جدید تطبیق دهد. این شیوه شامل روش‌های کیفی، کمی سازی دیدگاهها،  استنتاج، شبیه سازی و علت و معلولی است. جوهره این فنون، پیش بینی و ارزیابی دقیق از تاثیر تغییرات مهم و گسترده به جای پیش بینی تغییرات خاصی است که ممکن است تحت الشعاع روند‌های گسترده تر باشد.

2- برنامه ریزی اقتضایی

برنامه‌های جانشینی هستند که اگر رویداد‌ها همان گونه که انتظار می‌رود، رخ ندهد، می‌توانند جای آنها را  بگیرند. برنامه‌های اقتضایی سازمان برای شرایطی که اطمینان کمی وجود دارد، بسيار اهميت دارند.

3- تجزیه و تحلیل مباحث و مسائل

این رویکرد مرتبط و مشابه برنامه ریزی اقتضایی است.  هدف آن هشدار به تصمیم گیرندگان در مورد روندهای در حال تغییر محیط بیرونی سازمان است.

روشهاي تجزيه و تحليل: بحث گروهي، يادگيري كنشي، شوراي مديران و........

4- تجزیه تحلیل سناریو

1- تدبیر درباره امکان رخ دادن موقعیت‌های مطلوب یا نامطلوب

2- تعیین گزینه‌ها برای پیشگیری، تسهیل یا خنثی نمودن عوامل پديد آورنده بحران

گام‌های نظام یافته در تجزیه و تحلیل سناریو:

1- ایجاد زوجی از سناریو‌ها (بهترین مورد یا بدترین مورد)

2- تهیه فهرستی از گزینه‌ها به صورت مجموعه ای از اقدامات عملی

3- ارزیابی پیامد و نتيجه اجراي راهبردهای مختلف

4- تعقیب رویه مشابه برای بدترین سناریو

5- ترکیب موارد 3و 4 برای تحزیه و تحلیل مطلوبیت موقعیت هر مورد

6- ارزیابی راهبردهای سناریوی دوم که در گام اول آمده است

7- مقایسه نتایج هر يک از عوامل بحرانی که مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته اند

مراحل مديريت بحران براي برنامه‌ريزي و كنترل آن

الف ـ پيش‌بيني بحران و بررسي نقاط بحران‌خيز و آسيب‌پذير

در مميزي بحران، از روشهاي منظمي براي يافتن نقاط بحران‌خيز و آسيب‌پذير استفاده مي‌شود. هنگامي كه مديران پرسشهايي نظير «چه خواهد شد، اگر چنان شود؟» و «اگر چنين شود، چه پيش خواهد آمد؟» را مطرح مي‌كنند، وقوع برخي از بحران‌ها نظير مرگ ناگهاني يكي از مديران كليدي، براي همة سازمانها محتمل است

ب ـ تهيه برنامه اقتضايي براي مواجهه با بحران

برنامه‌هاي اقتضايي، در قالب مجموعه اي از برنامه‌هاي پشتيباني تنظيم مي‌گردند تا در صورت بروز مشكل، مورد استفاده قرار گيرند. اين برنامه‌ها بايد به گونه‌اي تنظيم شوند تا حتي‌المقدور كليه علايم هشدار دهندة حوادث و سوانح را مشخص كنند، اقداماتي براي خنثي‌سازي يا تعديل وضعيت بحراني طراحي، و نتايج مورد انتظار از هر اقدام را پيش‌بيني كنند

ج ـ تشكيل تيم مديريت بحران و آموزش نيروي انساني

تيم‌هاي مديريت بحران در سازمانها براي برخورد با وضعيت‌هاي فوق‌العاده (مانند آتش سوزي يك چاه نفت) تشكيل مي‌شوند. اين گروه‌ها برحسب نوع بحران‌هايي كه احتمال وقوع دارند، از تخصصهاي متعدد و متنوعي بايد برخوردار شوند

د ـ تكميل برنامه‌ها از طریق اجرای آزمایشی

گروه‌هاي كنترل كننده بحران را مي‌توان مانند گروه‌هاي ورزشي و يا تيم‌هاي اطفاي حريق آموزش داد و براي افزايش «تجربه كار گروهي»، «اثربخشي»، و «سرعت در واكنش» تحت تمرين و آزمايش قرار داد. در اين مرحله، استفاده از «فنون شبيه‌سازي»،«تمرين عملي»، و «تقليدكردن» بسيار سودمند است

مدل‌هاي مديريت بحران

الف ـ مدل مديريت بحران تيري و ميتراف

برابر اين مدل مديريت اثربخش بحران مراحل زير را كنترل مي‌كند:

1- شناسايي يا ردگيري علائم 2-آمادگي و پيشگيري 3- مهار ويراني 4- بهبود 5- يادگيري

اين مدل با شناسايي يا ردگيري علائم بحران شروع مي‌شود و با فرايند يادگيري از مرحله بهبود پايان مي‌پذيرد. سپس نتايج يادگيري به مرحله اول برمي‌گردد و بدين گونه چرخه ادامه مي‌يابد.

ب ـ مدل واكنشي در مقابل مدل پيش فعال

مدل واكنشي: تصميمات مربوط به بحران در حين يا بعد از وقايع اتخاذ مي‌شود.

مدل پيش‌فعال: تصميم‌گيرندگان شكلهاي مختلف بحران و نيز برنامه‌هاي مواجهه با آنها را پيش‌بيني مي‌كنند.

نخستين گام در مدل پيش‌فعال، تجزيه و تحليل آسيب‌شناسي بحران است كه سعي مي‌كند نقاط آسيب‌پذير در سازمان و نيز عوامل مؤثر در وقوع بحران شناسايي شود.

ج ـ چرخه عمر بحران و ديدگاه استراتژيك نسبت به آن

چرخه عمر بحران بيان مي‌دارد كه هر بحران چندين مرحله را طي مي‌كند. طبقه‌بندي بحران براساس چرخه عمر آن، در مشخص كردن استراتژي‌هاي مواجهه با بحران در هر يك از مراحل عمرش و حتي چگونگي متوقف كردن بحران براي مديران مفيد است.

 نظريه تعادل در مديريت بحران

هرگاه تعادل مابين نيازمنديها و توانمنديهاي موجود در يک سيستم زنده و پويا که تابع قوانين و اصول تعيين شده مي‌باشد، بنا بر هر دليلي برهم بخورد، سيستم دچار بحران مي‌گردد

يك نمونه

بحران آتش سوزي در چاه نفت

علل بحران

•        مکانیزه نبودن فرایند استخراج و انتقال

•        عدم وجود چرخه شغلي و آموزش کارکنان

•        ضعف کنترل روي کارکنان

•        فقدان حلقه‌های کنترل کیفیت

•        عدم آموزش مستمر و ارتباطات

•        نبود يك برنامه جامع

•        عدم تشكيل كارگروه مديريت بحران

راهکارها

•        به روز كردن تكنولوژي‌ها

•        ایجاد چرخه شغلي و آموزش کارکنان

•        ایجاد سیستم کنترل افراد و عملکرد‌ها

•        ایجاد حلقه‌های کنترل کیفیت

•        آموزش و ارتباطات در همه سطوح سازمان

راهكار براي جلوگيري از بحران‌هاي بعدي

•        مهندسی مجدد فرآیند‌ها

•        قوي‌تر كردن سيستم نظارتي

•        بهسازي و به روز كردن تجهيزات

•        حضور مستمر مدیر در محیط کار

•        ايجاد تعهد شغلي در كاركنان

•        گردش شغلي

نتيجه‌گيري و آسيب شناسي جهت رفع بحران‌ها

آسيب شناسي بحران‌ها را مي‌توان در يك نگاه در موارد زير ملاحظه نمود.

الف: تمامي وظايف مديريت بحران مي‌تواند به ‌عنوان عامل ايجاد يا متقابلاً جلوگيري از بروز بحران و رفع آن تلقي شود.

ب: كليه توانمندي‌ها و اطلاعات و دانسته‌هاي نيروي انساني در سازمانها جهت رفع بحران مي‌بايد بكار گرفته شود.

ج: طراحي نامناسب سازمان و عوامل ساختاري مي‌تواند بحران زا باشد.

د: مشاركت كاركنان در امور سازمان همواره رافع زمينه‌هاي بروز و بحران‌هاي ايجاد شده است.

س: بهره گيري از روشهاي ايجاد انگيزش در كاركنان جهت از بين بردن زمينه‌هاي نامناسب و رفع بحران‌هاي احتمالي ضروري مي‌باشد.

ش: بهبود ارتباطات درون سازماني از آسيب‌هاي قابل توجه بوده كه بايد به آن توجه نمود.

ح: توجه خاص به نقش رهبري در سازمان كه غفلت از آن در زمان بروز حادثه مشكل آفرين خواهد بود.

ل: عدم توجه خاص به نقش فرآيندهاي تصميم گيري در سازمان كه موجب آسيب فراوان در سازمانها خواهد شد.

هـ: عدم توجه به روشهاي موثر مشاركت در مديريت بحران شامل مديريت بر مبناي اهداف كلان و خرد، مديريت استراتژيك و سيستمهاي مشاركت عام شامل پيشنهادات، همايشهاي نظريه پردازي و سيستمهاي مشاركت در تصميم گيري شامل طوفان مغزي به تكنيك و روش انديشه نگاري يا گروه بندي اسمي البته نقش عامل انگيزش در مديريت بحران را نبايد ناديده گرفت كه از عوامل ايجاد انگيزش نيز هدف گذاري مشترك، بازخورد به فرد، خودگرائي ( آزادي عمل ) در كار، ايجاد زمينه رشد شغلي اعم از كارآفريني، خلاقيت و نوآوري مي‌باشد. از طرفي ارتباطات قلب تپنده يك برنامه مديريت بحران خوبست اما نقش رهبر و طراح از قبيل فرهنگسازي، طراحي ساختار مناسب براي سازمان، هدايت بر اساس كشش خلاق و فرصت ايده برداري، تفويض اختيار، آزادي عمل، جرات اظهارنظر جهت رها ساختن مدلهاي ذهني و فضاسازي جهت يادگيري مستمر كاركنان و خدمت گذاري براي ايجاد قابليت تفكر سيستمي براي كاركنان، تيم سازي و ايجاد زمينه آموزش طي جذب افراد خلاق بمنظور بهبود سيستم اطلاعاتي و ارتباطات سازمان و نفوذ و تاثيرگذاري در سازمان ميتواند به حل مشكل بحران در سازمانها كمك نمايد.

* در پايان توصيه مي‌شود كه ايجاد و اشاعه بحران‌ها در سازمانها با هزينه‌هاي سنگيني روبرو مي‌شود و پيشگيري از وقوع هرگونه بحران توصيه مي‌شود.

مکان: شركت بهره برداري نفت و گاز گچساران

زمان ۲۳ خرداد ماه 1389

تنظیم و ارائه: دکتر اسفنديار دشمن‌زياري


موضوعات مرتبط: (مدیریت، اقتصاد و حسابداري)
[ پنجشنبه پانزدهم خرداد 1393 ] [ 18:25 ] [ دکتر اسفندیار دشمن‌زیاری ]


فرآيند بودجه : تنظيم، تصويب، اجرا و كنترل

نويسندگان: دكتر اسفنديار دشمن زياري / دكتر علي رضا ثابتي

مركز پخش و انتشارات: موسسه كتاب مهربان نشر

تلفن: 6-66973175

[ چهارشنبه چهاردهم اسفند 1392 ] [ 17:29 ] [ دکتر اسفندیار دشمن‌زیاری ]
 

شرح ماجرا:

دوستي فرهيخته و نيازمند فراگيري، پيام زير را روي نظرات گذاشته بودند كه با رفتن به وبلاگ ايشان دلنوشته‌اي را ديدم كه سخت آزردم. از اين رو، گفتم شايد با نوشتن اين چند سطر هم او و هم خودم با آرامش بيشتر انگيزه حركت به سوي جلو را دو چندان كرديم.

دوشنبه 12 اسفند 1392 ساعت: 23:10              توسط:بارشین

 

سلام استاد گرامی در وبلاگ دوستان واشنایان ردطلایی قلمتان را گرفتم تا به معدن نوشته هایتان سرک کشیدم به وبلاگ من لطفا سربزنید خوشحال می شوم. البته مشتاق خواندن نظراتان هستم

سلامی از پس زلفهای مجعد و سیمین اینترنت که من به مثل دانشجو را ،گرفتار چشمان شیشه ایی رایانه نموده است.البته شکایتی نیست چرا که من خود دیده به دیدار دوست کردم باز درضمن منکر این نیستم و میدانم که سعی نابرده به جایی نرسد /مزد اگر می طلیی طاعت استاد ببر. حکایت من شرح مشتاقی و هجر کتاب است گفتم به مثال دانشجو ... دانش را در کجا باید جست ،زلفکان تاب خورده اینترنت کفاف من نادان را می دهد؟ تا به کی باید با صد هزار حیله ونیرنگ والبته قاچاقی وارد کتابخانه دانشگاهای آزاد شدو دانشگاه دولتی  مخصوصا کتابخانه سلمان یا میرزا ... چنان در اول راه ورود جلو م را گرفتند ...ای... برای کتابهای خاک گرفته دلم گرفت کاش من هم چون دانشجوهای دولتی دارای ارزش بودم کاش طرح غدیر برای ما پیام دوری ها هم بود کاش درهای کتابخانه ها راحداقل به روی اهلش باز میشد

انان که درها را روی من بستند دزد علمند نه من که اتش دانستن چشم عقلم را کور کرده  از بی کتابی خسته ام خسته سپاس از اینکه درد دلم راخواندید اگر جمله هایم نادرست بود اگر حرفهایم ناروا به بزرگی خود عفو کنید. اما حقمه میتوانستم دانشجوی دولتی باشم اما کچل اباد باز حداقل با کارت غدیر میشد چندتا کتابجانه را رفت و بی منت دید افسوس اول برای خودم دوم برای جامعه ایی که کتابخانه براش ی رویاست برای دکترا مث ادم درس می خونم وقید همه چی هم میزنم 

----------------------------------------------------------------------------------------------

پاسخ:

درود بر شما بارشين عزيز

درد شما را مي فهمم و افسوس مي‌خورم اما بايد ادامه داد و روشنگري كرد. با وجود دشواري در اين مسير كه شايد در دسترس‌ترين ابزار موجود باشد!

                              

امروزه، بر كسي پوشيده نيست كه از نخستين كاركردهاي مديرت رده بالا و فرادست هر نظام اجتماعي، دانايي، تخصص و داشتن تجربه بسنده و كافي در امور اجتماعي و كاركردهاي اساسي و بنيادين مديريت مي‌باشد. كاركردهايي مانند برنامه‌ريزي، سازماندهي، هماهنگي، رهبري، كنترل و نظارت، بودجه‌بندي (مالي، فرهنگي، زماني و...)، مديريت منابع انساني و غيره كه هسته و مغز شتاب بخش نيروي بهينه‌سازي و سازندگي جامعه مي‌باشد. مهمترين كارهايي كه مديران رده بالا دست كم بايد اندك آشنايي با آنها داشته باشند.

در فرآيند هدايت و رهبري هر جامعه‌اي، نخست گام، گزينش كساني است كه به درستي بدانند چه كاري بايد انجام دهند. از اين رو، تا هنگامي كه شايسته سالاري در رده‌هاي مديريت، از بالاترين تا پايين ترين انجام نشود، چنين روندي پيوسته و ادامه‌دار خواهد بود. فردوسي 1000 و اندي سال پيش به گفته جمشيد چنين مي‌سرايد:

سپاهي نبايد كه با پيشه ور

به يك كار هر دو بجويند هنر

چو اين كار او جويد او كار اين

پرآشوب گردد سراسر زمين

همانگونه كه سخن سراي بزرگ پارس گفته است؛ كار سپاهي به گونه اي است و كار پيشه ور به گونه‌ي دگر كه با هم متفاوت‌اند. چنانچه اينها را جابجا كرد و بر كار يكديگر گمارد، همه امور به هم مي‌ريزد. زيرا، هر كسي را بهر كاري ساخته‌اند!. به بياني، هر كسي بر اساس تمايل دروني و يا جبر زمانه به سويي رفته و آموزش يك فن را ديده است، پس بايد در همان كار گمارده شود. اگر جامعه ما مي‌خواهد به سمت پيشرفت حركت كند، لازم است جايگاهي به عنوان رانت و وابستگي به مسئولان براي اداره يك سازمان به زباله‌دان تاريخ ريخته شود. اگر استاد دانشگاهي منبر رفت و مسئله ديني گفت حتما روحاني گرامي هم مي‌تواند رياست دانشگاه و مدرسه را بر عهده گيرد. مكانيك بايد مكانيكي كند و مدير، مديريت!؟ فردوسي شعر مي‌سرايد و نقال شاهنامه خواني مي‌كند!

به نقل از امام علي (ع) نخست پيشواي شيعيان جهان: عدالت اجتماعي عبارت است از قرار گرفتن هر چيز در جاي مناسب خود!. براي نمونه استكان روي نعلبكي و پارچ درون سيني!؟

برابر سخن انديشمندانه و ژرف بالا، بايد گفت؛ در يك نظام اجتماعي مدعي پيروي از يك مكتب معنوي، بزرگان يا افراد مقدس مربوطه، بايد و لاجرم در همان چارچوب مشخص ايدئولوژيك گام برداشته شود!؟ سخن پيشواي بزرگ شيعيان (ع) چنين مي‌رساند كه هر كسي را بهر كاري ساختند!. از اين رو، رهبران معنوي يك ايدئولوژي و باور كه پيوسته ريزنما و جزئيات نظريِ آشكار يا پنهان آن را به گوش ديگران مي‌خوانند، نخست خود بايد كنشگر و عمل كننده باشند تا ديگران هم از آنها ياد بگيرند و عمل كنند. نه چون آن گوينده منبري باشند كه دستور و فتواي بريدن تيكه فرش را در صورت خيس شدن توسط كودك داد؛ آنگاه كه به خانه رفت و ديد همسرش چنان كرده است، با ناراحتي فرياد زد آن را براي ديگران گفتم و نه خودمان!؟ همين است كه آن مسئول كتابخانه هنوز نمي‌داند بايد به مشتاقان خدمت كرد و نه كارت داران!؟

در قرون ميانه همين غرب وحشي (به قول سياسيون حاكم) كه در آنجا پاپ تنها نماينده خدا بود و مردم گوسفنداني كه بايد شير مي‌دادند و پشمشان چيده مي‌شد تا حضرات براي رضاي خدا مصرف كنند و به بركت سر خود سند بهشت اخروي به جاي جهنم كنوني به آنها عطا مي‌شد، بادي به نام رنسانس در 800 و اندي سال پيش و يا به عبارتي 1000 سال پس از پديد آمدن دانشگاه گندي شاهپور در ايران، وزيدن آغاز نمود. امروز نتيجه آن، خلاف آنچه مسئولين ما در از بين رفتن و نابودي آنها مي‌گويند، در توسعه و پيشرفت و بالندگي و تحميل نظرشان به كشورهايي چون ما و باجگيري آشكار، به آساني ديده مي‌شود!!. چرا!؟

اينان باور داشتند كه "Wright man on the right job"! به اين معنا كه كار را به كاردان بسپاريد!. آزمون و تمرين اين بيان و گزاره‌ي انديشمندانه را مي‌توان در رفتار و كردار يك اقتصاد دان سه سده پيش ديد. 245 سال پيش آدام اسميت تقسيم كار (يعني كار كردن با توجه به دانش و مهارت فرد و آنچه بلد است) را براي نخستين بار در يك كارخانه سوزن سازي پياده كرد. برآيند و نتيجه آن 17 برابر شدن توليد بود. همان كاري كه استخانف روسي در معادن ذغال سنگ اتحاد شوروي پيشين انجام داد و توليد 25 برابر افزايش يافت. اين كار در حالي بود كه در آن بستر جغرافيايي مباني و شعارهاي باوري و ايدئولوژيك و مذهبي ما وجود نداشت و كسي هم ادعاي جانشيني و نمايندگي خدا را نمي‌كرد و برخي هم به طور كلي خدا را قبول نداشتند!؟. اينان تنها از راه به دست آوردن تجربه و انديشه كردن جنبيدند و حركت كردند. كاري كه نتيجه همنوايي، هم حركتي و معادل گزاره‌هاي مقدسي چون "وشاورهم في الامر" و "امرهم شورا بينهم" بود كه باورمندان ما پيوسته شعار آن را مي‌دهند.

بايد دانسته شود كه در هزاره سوم با توجه به گسترش كاركردها و سازمان‌ها هرگز يك نفر نمي‌تواند بحرالعلوم (درياي دانش‌ها) و همه فن حريف باشد!؟. چنين امري ميسر نخواهد شد مگر با شركت دادن بي قيد و شرط همه افراد يك جامعه، يك سازمان، يك خانواده و...... در امور خويشتن! در اين دوران ديگر تنها تصميم يك نفر براي يك سازمان با هر گستردگي و گنجايشي منسوخ شده است!.

اما هزاران افسوس و دريغ كه ما تنها بر سخن كردن استواريم مانند كوه و هنوز درك نكرده‌ايم كه: "دو صد گفته چون نيم كردار نيست"!؟ پيوسته شعار و حرف و ... آنها هم به تازش خود در مسير توسعه ادامه مي دهند!؟ هر چند اميد مي‌رود كه سرانجام روزي از اين خواب خرگوشي بيدار شويم و پيوستگي درد، در جايي توقف و ايست كند.

با توجه به موارد بالا، نگارنده بر اين باور است؛ تا انباره و حافظه گذشته و تاريخي ما از رويدادها كوتاه مدت بماند و به زودي آنچه بر سر ما آمده فراموش شود، همين روند ادامه خواهد داشت. به بياني فراموشي گذشته زهر و سم مهلك و كشنده بر آينده مردم است. بنابراين، اگر انديشه ما دگرگون نشود و با شتاب به سوي گسترشِ گنجايش و ظرفيت آن پيش نرويم اميدي به بهبودي شرايط و همگامي با دنياي پيشرفته وجود نخواهد داشت. شايد در دسترس ترين ابزار موجود روشنگري باشد كه خود موجب بالندگي و توسه‌ي زيرساخت‌هاي فرهنگي است. چنين كاري تنها با همگاني كردن و اتحاد و همبستگي يك جامعه پديد خواهد آمد. هر فرد بايد اين حس را داشته باشد كه مي‌تواند بر فرايند اجتماعي شدن پيشرفت، تاثير بگذارد. همه در گرو ديگري جنبيدن هرگز كارساز نخواهد بود. بايد هر فرد خود را در گردي و دايره جامعه حس كند. چه او را به بازي بگيرند چه خود با هر ابزاري بازي گري كند.

پاينده باشيد - دشمن زياري

 

 

[ چهارشنبه چهاردهم اسفند 1392 ] [ 16:20 ] [ دکتر اسفندیار دشمن‌زیاری ]
در اين بخش به منظور آگاهي متخصصين و كارمندان تازه‌كار مالي، يك الگوي فرضي براي شركت‌هاي دولتي و خصوصي آورده‌ مي‌شود. لازم به ذكر است كه اين فرايند بر اساس مراحل چهار گانه تنظيم بودجه دولتي (تهيه، تنظيم و پيشنهاد بودجه، تصويب بودجه، اجراي بودجه، كنترل بودجه) تدوين شده است. اين مراحل اعتباري بوده و هر متخصصي بر اساس شرايط و سليقه خود مي‌تواند آنها را جابجا و يا تغير دهد.

 مقدمه:

شرح كوتاهي از عنوان، تاريخچه، نوع فعاليت سازمان (بازرگاني، خدماتي، صنعتي، آموزشي و....) مكان و گستره فعاليت، شركا يا سهامداران و....؛ در اين بخش آنچه مورد نظر شركت در سال بودجه‌اي است، آورده مي‌شود.

 مراحل:

1- بررسي سياست‌هاي مالي سازمان و تنظيم اهداف بودجه سالانه:

در اين مرحله بايد سياست‌هاي سازمان كه معمولا در قالب چشم‌اندازها تهيه و تنظيم مي‌شوند، مورد بررسي قرار گرفته و اهداف سالانه بودجه بر آن اساس تدوين شوند.

مثال:

سياست‌ها: سياست‌ها عبارتند از خط‌مشي‌هاي كلي كه مديران شركت براي يك سال مالي از چشم‌اندازهاي بلندمدت استخراج كرده‌اند. نمونه‌هايي از سياست‌هاي يك شركت:

·       توسعه گستره فعاليت‌ها در مناطق جغرافيايي (محله‌هاي يك شهر، شهرهاي يكي استان يا يك كشور)

·       غني‌سازي شغلي بر اساس آموزش كاركنان

·       بالا بردن كيفيت كالا و خدمات

·       جلب رضايت مشتري

اهداف: عبارتند از نتايج قابل اندازه‌گيري كه در طول يك سال مالي قرار است شركت به آن ها دست يابد. مانند:

·         راه‌اندازي دو محل ارائه خدمات و فروش كالا در مناطق شهري ......

·         برگزاري دوره چهار هفته‌اي آموزش بازاريابي براي بازاريابان شركت؛

·         افزايش رضايت مشتريان در حد بيست درصد؛

 2- ترسيم نمودار سازماني: مشخص كردن تعداد كاركنان همراه با پست سازماني و شرح وظايف هر يك و.... به منظور شناخت منابع انساني موجود و تهيه فهرستي از امكانات، ساختمان‌ها، ماشين‌آلات و......؛

3- مشخص كردن ميزان سرمايه و طرق سرمايه گذاري: در اين مرحله ميزان سرمايه كلي شركت اعم از ثابت، جاري، بدهكاران و..... و طرق سرمايه گذاري در جدول آورده مي‌شود.

4- بررسي تراز مالي سال گذشته و تهيه صورت سود و زيان و تعيين و پيش‌بيني منابع درآمد: در اين مرحله به منظور مشخص كردن سود ويژه و منابع درآمدي سال آينده، لازم است پس از تعيين موجودي با محاسبه منابعي كه مي‌توان از آن ها سرمايه مورد نياز را كسب كرد، جدول و يا جداول تنظيم شوند. توضيح روش‌هاي مورد استفاده براي پيش‌بيني درآمد (ميانگين يا حد متوسط، روش سنجيده منظم و....)  ضروري است.

نمونه جدول تعيين منابع مالي سال‌ بودجه‌اي

عنوان

ميزان درآمد

موجودي

22000

فروش كالا

25000

ساير(وام و...)

35000

جمع

82000

 5- تخمين و برآورد هزينه: در اين مرحله بايد نسبت به فهرست بندي صورت هزينه‌هاي سال مالي آينده و قرار دادن در جداول مربوطه شبيه جدول درآمدها اقدام شود.

نمونه جدول برآورد هزينه

صورت هزينه

ميزان

حقوق و دستمزد

22000

بستانكاران

25000

اقساط وام

35000

جمع

82000

 6- تخصيص اعتبار(تقسيم درآمد روي هزينه‌ها): در اين مرحله لازم است بر اساس جدول هزينه‌ها اعتبار مورد نياز هر يك از بخش‌هاي سازمان را درجداول مربوطه شبيه نمونه زير براي هر يك از صورت‌هاي هزينه مشخص نمود.

نمونه جدول تخصيص اعتبار

حقوق و دستمزد كاركنان

ميزان

كاركنان استخدامي

12000

كاركنان قراردادي

6000

مشاورين

4000

جمع

22000

 7- تهيه جدول زماني مراحل اجراي بودجه: در اين مرحله لازم است زمان ابلاغ و شروع به صدور حواله براي واحدهاي مختلف سازماني مشخص شود. استفاده از برنامه زمان‌بندي (تهيه نمودار گانت يا سي. پي. ام) در نحوه كنترل اسناد و مدارك هر مرحله كمك خواهد كرد.

 8- كنترل بودجه: در اين مرحله بايد با مشخص كردن نحوه گزارش تفريغ بودجه (فراغت از بودجه در پايان سال مالی) جهت كنترل اينكه آيا رديف‌هاي هزينه در محل هاي پيش بيني شده مصرف شده است يا خير مسير نظارت و كنترل بودجه را براي واحد حسابرسي تعيين نمود.

9- تحليل بودجه: در اين مرحله لازم است تحليل علمي و مستدل كوتاهي (6، 7 سطري) از وضعيت موجود و دلايل تنظيم چنين برنامه مالي جهت آگاهي مديران، هيئت مديره و تصويب كنندگان بودجه آورده شود. اين تحليل مي‌تواند مباحثي مانند امكان انعطاف يا عدم انعطاف رديف‌هاي هزينه يا درآمد در صورت نياز با توجه به حوادث غير مترقبه، احتمال کسری بودجه و یا مازاد درآمد و ....... را در بر گيرد.

نكات مورد توجه براي دانشجويان عزيزي كه با اينجانب درس دارند:

 

-    حداكثر 10 صفحه كافي است.

-    مي‌توانيد به شركت‌ها و سازمان‌ها مراجعه و پيشنهاد تنظيم بودجه سالانه به آنها بدهيد (با مشاوره استاد).

-    در صورت مراجعه و عدم پذيرش مسئولين، اصرار بر گرفتن اعداد و ارقام بودجه آنها نداشته باشيد. زيرا اصولا اطلاعات عددي محرمانه است. لذا فقط مي‌توانيد شيوه تنظيم بودجه، عناوين درآمد، فهرست هزينه، زمانبندي اجرا و... را دريافت كنيد.

-    در صورت عدم دسترسي به ادارات، مي‌توانيد به صورت فرضي و ذهني و بر اساس مراحل فوق برنامه مالي را تهيه كنيد.

-    اعداد بزرگ براي درآمد و هزينه نيازي نيست. دو رقم كافي است.

-    حداكثر زمان تحويل و ارائه در كلاس دو هفته مانده به آخرين جلسه كلاسي است.

-    توجه داشته باشيد كه كار عملي شما علاوه بر ميزان نمره اعلام شده، تاثير زيادي بر نمره نهايي دارد. پس دقت كنيد.

-     كاركنان شركت نبايد كمتر از ۵۰ نفر باشند.

-     پرسش‌هاي خود را هر هفته در شروع كلاس مطرح نماييد تا راهنمايي شويد.

تهیه و تنظیم دكتر اسفنديار دشمن‌زياري

[ چهارشنبه سی ام بهمن 1392 ] [ 15:24 ] [ دکتر اسفندیار دشمن‌زیاری ]

دانشجويان گرامي:

برای دانلود کتاب آموزش پاور پوینت اینجا کلیک کنید

برای آموزش پاور پوینت اینجا کلیک کنید

براي ديدن و استفاده از الگوي تنظيم بودجه اينجا كليك كنيد

------------------------------------------------------------

عصر ايران: دولت تدبیر و امید با محوریت حسن روحانی رئیس جمهور لایحه بودجه سال 93 کل کشور را در موعد مقرر قانونی، یعنی هفته قبل، به مجلس شورای اسلامی تقدیم کرده است.


به گزارش مهر این لایحه که نخستین بودجه دولت یازدهم نام گرفته است، می‌تواند به نوعی نشان‌دهنده رویکرد‌های جدید دولت تدبیر و امید به اقتصاد هم باشد.

با توجه به اهمیت موضوع، در جدول ذیل منابع و مصارف عمومی لایحه بودجه سال 93 با قانون بودجه سال 92 مقایسه شده است.

جدول منابع و مصارف عمومی لایحه بودجه سال 1393 (ارقام به هزار میلیارد ریال)


ردیف منابع لایحه 1393 قانون 1392 ردیف مصارف لایحه 1393 قانون 1392
1 منابع غیرنفتی 1.172 1.468 1 هزینه های جاری دولت 1.430 1.281
1-1 درآمد حاصل از هدفمندسازی یارانه ها (سهم دولت) - 90 1-1 یارانه (فصل چهارم) 212 228
1-2 سود سهام شرکت های دولتی 115 130 1-2 جبران خدمات کارکنان (فصل اول) 631 538
1-3 درآمدهای مالیاتی 661 561 1-3 رفاه اجتماعی (فصل ششم) 308 248
1-4 سایر 396 687 1-4 سایر 275 267
2 منابع حاصل از نفت 778 637 2 اعتبارات عمرانی 378 564
2-1 فروش نفت خام و میعانات گازی 778 637 2-1 پیوست شماره 1 (طرح های ملی) 182 256
2-2 مابه التفاوت نرخ ارز - - 2-2 ردیف های متفرقه 14 225
2-3 استفاده از حساب ذخیره ارزی - - 2-3 طرح های عمرانی استانی 55 83
        3 بازپرداخت بدهی های دولت (تملک  دارایی های مالی) 142 259
  جمع 1.950 2.105   جمع 1.950


موضوعات مرتبط: (مدیریت، اقتصاد و حسابداري)
[ سه شنبه بیست و ششم آذر 1392 ] [ 0:0 ] [ دکتر اسفندیار دشمن‌زیاری ]

بررسی تطبیقی بودجه پیشنهادی احمدی‌نژاد برای سال ۹۲ و بودجه پیشنهادی روحانی برای سال ۹۳ نشان می‌دهد که روحانی، بودجه ۱۱ وزارتخانه را کاهش و بودجه ۷ وزارتخانه را نسبت به لایحه بودجه‌ای که احمدی‌نژاد تقدیم مجلس کرده بود، افزایش داده است.

به گزارش اقتصادآنلاین به نقل از تسنیم، حجت‌الاسلام حسن روحانی رئیس جمهور در جلسه علنی یکشنبه هفته جاری لایحه بودجه سال 93 کل کشور را تقدیم مجلس شورای اسلامی کرد.
بررسی و تطبیق لایحه بودجه سال 92 که توسط محمود احمدی‌نژاد تقدیم مجلس شده بود با لایحه بودجه سال 93 که توسط روحانی تقدیم مجلس شده است، نشان می‌دهد که روحانی، بودجه 11 وزارتخانه را کاهش و بودجه 7 وزارتخانه را نسبت به لایحه بودجه‌ای که احمدی‌نژاد تقدیم مجلس کرده بود، افزایش داده است.
این بررسی‌ها نشان می‌دهد که وزارتخانه‌ آموزش و پرورش بیشترین افزایش بودجه و وزارت دفاع بیشترین کاهش بودجه را داشته است.

ردیفنام وزارتخانهبودجه پیشنهادی احمدی‌نژاد در سال92بودجه پیشنهادی روحانی در سال93افزایش - کاهش
1-وزارت اطلاعات11,758,62515,882,1704,123,545+
2-وزارت کشور16,375,41311,140,9575,234,456-
3-وزارت خارجه7,262,7908,379,1481,116,358+
4-وزارت دادگستری1,048,4741,217,000168,526+
5-وزارت اقتصاد17,741,9345,480,46612,261,468-
6-وزارت دفاع136,925,80020,929,320115,996,480-
7-وزارت علوم8,781,09211,476,5752,695,483+
8-وزارت ارشاد8,464,8956,239,3982,225,497-
9-وزارت آموزش و پرورش158,934,270192,426,66033,492,390+
10-وزارت بهداشت23,026,47830,104,4307,077,952+
11-وزارت ورزش و جوانان4,081,2133,034,3401,046,873-
12-وزارت نفت1,686,8181,245,866440,952-
13-وزارت نیرو50,08254954,966,4084,883,859+
14-وزارت ارتباطات3,728,8882,224,5941,504,294-
15-وزارت کشاورزی20,186,7279,948,80110,237,926-
16-وزارت راه و شهرسازی51,126,41446,503,9834,622,431-
17-وزارت تعاون، کار و رفاه190,281,776150,020,54040,261,236-
18- وزارت صنعت5,841,0064,317,9511,523,055-

 (توضیح: ارقام قرمز رنگ نشان‌دهنده میزان کاهش بودجه و ارقام سبز رنگ نشان‌دهنده میزان افزایش بودجه آن وزارتخانه است )
(توضیح2: ارقام به میلیون ریال هستند)
منبع: سايت عصر ايران

موضوعات مرتبط: (مدیریت، اقتصاد و حسابداري)
[ چهارشنبه بیستم آذر 1392 ] [ 0:45 ] [ دکتر اسفندیار دشمن‌زیاری ]
........ مطالب قدیمی‌تر >>

.: Weblog Themes By Iran Skin :.

درباره وبلاگ

به نام خدا
هدف این مجموعه ارائه مقالات علمی تخصصی جهت استفاده دانشجویان و همه علم دوستان گرامی است. ارائه هر گونه نظری در هر چه پر بارتر کردن مطالب موثر خواهد بود.
باسپاس:
دکتر اسفندیار دشمن زیاری
امکانات وب